Energia: La forza del brand e modalità di fidelizzazione del cliente

Alessandra Frigato Bonello, Responsabile Operations Axpo Italia, ha discusso con noi degli sviluppi che le tecnologie digitali hanno prodotto soprattutto in riferimento alle modalità di ottimizzazione del rapporto con il cliente finale in modo da soddisfarne appieno i bisogni ed offrire una migliore user experience. Le tematiche sono state approfondite anche durante i convegni "Customer Day 2017" ed "Utility Day 2017" organizzati da IKN.
del 29/09/17 - di Giorgio Ruscito

Intervista ad Alessandra Frigato Bonello, Responsabile Operations presso Axpo Italia, a cura di Orizzontenergia.

- Il digital ha radicalmente rivoluzionato il modo di operare all’interno delle aziende; quali sono state le principali ripercussioni interne alla vostra società e quali sfide vi state preparando ad affrontare?

Axpo è oggi pienamente coinvolta nel processo di trasformazione digitale. Un processo che sta coinvolgendo non solo i sistemi e i processi , ma anche l’organizzazione e la stessa cultura aziendale. Le sfide che ci aspettiamo di dover fronteggiare nei prossimi mesi sono proprio incentrate sull’ottimizzazione della nostra mappa applicativa per poter essere in grado di offrire ai nostri clienti, attuali e futuri, una molteplicità di canali con cui poter dialogare con l’azienda, nonché una migliore e più soddisfacente user experience.

- Nel corso dell’ultima edizione del Customer Day 2017, organizzato da IKN, si è parlato di come fidelizzare il cliente rappresenti un costo per l’azienda: ritiene che sia necessario un impianto normativo adeguato in materia?

La fidelizzazione del cliente è fondamentale non solo per garantire valore all’azienda, ma anche per poter offrire al cliente stesso soluzioni sempre più competitive e vicine alle sue esigenze. Potersi relazionare a lungo con il consumatore consente di comprenderne meglio i bisogni futuri e, di conseguenza, poterne soddisfare le aspettative con reciproca soddisfazione.

In questo contesto un impianto normativo meno complesso dell’attuale consentirebbe alle aziende di muoversi più rapidamente e con minori costi operativi. Si pensi oggi alla modalità di teleselling richiesta per proporre un servizio aggiuntivo ad un proprio cliente: la procedura attuale è di fatto analoga per complessità e costi a quella relativa all’acquisizione di uno nuovo.

- Appurato che il costo dell’energia sia la leva a cui i consumatori fanno maggiormente attenzione nello scegliere un determinato operatore, quali sono le altre leve principali e che costi hanno?

Il Brand prima di tutto: notorietà e affidabilità dell’azienda sono da sempre e rimangono tutt’oggi i principali driver nella decisione di acquisto di un servizio. Naturalmente è anche rilevante la modalità di comunicazione e l’efficacia delle campagne con cui le aziende si rivolgono ai propri potenziali clienti: un messaggio chiaro e coinvolgente è infatti in grado di influenzarne le scelte.

Non trascuro poi il passa-parola: i propri clienti sono i migliori testimoni della serietà dell’azienda, della qualità del servizio erogato e della competenza del personale dedicato alla vendita. Se promuovere un brand implica importanti investimenti in comunicazione, diversamente il passa-parola non ha costi.

Axpo, per dimensioni aziendali e obiettivi commerciali, persegue più la valorizzazione del rapporto con il cliente, che la promozione dell’immagine attraverso campagne media. Puntiamo infatti a farci conoscere per l’elevata qualità del servizio erogato e per la capacità di mantenere le promesse illustrate da una qualificata rete di vendita.

- Considerato che le utilities stanno mutando i propri tratti distintivi trasformandosi in aziende “multi-player”, quale ruolo assumono le partnership?

Direi che le partnership, con aziende tecnologiche e di servizi, siano praticamente indispensabili per poter garantire allo stesso tempo l’ampiezza e la qualità costante della propria offerta. In Axpo selezioniamo i migliori partner per poter offrire soluzioni innovative, personalizzate e sempre aggiornate. La qual cosa non sarebbe sostenibile economicamente, né praticabile in tempi rapidi attraverso uno sviluppo realizzato esclusivamente in-house.

- In questo contesto appare significativo il paradigma “open innovation”, ovvero ricorrere ad idee esterne, così come a quelle interne, per accedere a nuovi mercati o per aumentare le proprie competenze. Questo assunto sta trovando modelli di applicazione nella vostra realtà?


Condividiamo pienamente l’idea che l’innovazione debba nascere da team interdisciplinari, costituiti sia da persone interne, che esterne all’azienda, anche provenienti da altri settori. Internamente abbiamo infatti costituito dei gruppi di lavoro al fine di mettere a fattor comune competenze ed esperienze diverse. Questo approccio lo stiamo sperimentando anche a livello internazionale con la creazione di team trasversali ai paesi e ai vari reparti aziendali e che si avvalgono di formatori e consulenti esterni. Questi team sono focalizzati sullo studio di soluzioni innovative da poter sperimentare nei diversi paesi e nei diversi segmenti di mercato.

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