La Corporate Governance delle Public utilities

Se la letteratura sostiene la necessità di ridurre la quota in forza degli azionisti pubblici o disegnare sistemi di corporate governance che amplino i margini di discrezionalità del management (Pedersen, Thomsen, Ward), al fine di ridurre l’influenza del pubblico, tale risultato non è stato facilmente raggiunto considerando anche il fallimento di alcune privatizzazioni dal punto di vista della soddisfazione dell’interesse pubblico. E’ sorta la necessità di porre in equilibrio una maggiore autonomia ed esigenze di tutela dell’interesse pubblico, tale risultato lo si può ottenere attraverso un sistema di corporate governance che garantisca una accresciuta autonomia del management e mantenendo contemporaneamente una presenza forte dell’interesse pubblico nell’assetto proprietario.
del 04/12/07 - di Redazione Hamleto.it

Le public utilities sono passate nell’arco di un decennio dalla forma di azienda municipalizzata alla società per azioni con crescente autonomia dall’ente locale, questo in un ambiente sempre più competitivo e pertanto imponendo un funzionamento sempre più rassomigliante alle imprese private.

La contemporanea quotazione alla borsa valori di molte di esse (AMGA, AEM, ACEA, ASM, ecc.) ha comportato un radicale cambiamento nei rapporti con l’ente locale favorendo sia l’autonomia dall’ente (Grassi) che la massimizzazione del valore del titolo azionario in termini sempre più staccati da logiche politico-sociali (Dallocchio, Romiti, Vesin).

Se la letteratura sostiene la necessità di ridurre la quota in forza degli azionisti pubblici o disegnare sistemi di corporate governance che amplino i margini di discrezionalità del management (Pedersen, Thomsen, Ward), al fine di ridurre l’influenza del pubblico, tale risultato non è stato facilmente raggiunto considerando anche il fallimento di alcune privatizzazioni dal punto di vista della soddisfazione dell’interesse pubblico (Kettl).

E’ sorta la necessità di porre in equilibrio una maggiore autonomia ed esigenze di tutela dell’interesse pubblico, tale risultato lo si può ottenere attraverso un sistema di corporate governance che garantisca una accresciuta autonomia del management e mantenendo contemporaneamente una presenza forte dell’interesse pubblico nell’assetto proprietario. L’intervento di terzi nel capitale ha comportato una accresciuta complessità gestionale a fronte di una aumentata concorrenza.

La mancata autonomia del management nella gestione viene a compromettere la sopravvivenza dell’impresa in un contesto liberalizzato, d’altronde gli attori pubblici non sono orientati di per sé alla massimizzazione del profitto.

Analisi hanno evidenziato che vi è una relazione positiva tra il livello di concentrazione della proprietà e la performance di impresa (Holderness), un’azionista di maggioranza è infatti più impegnato nella gestione che nell’ ipotesi di una notevole dispersione azionaria, tuttavia tale osservazione conduce a riflettere sulle dinamiche di una forte concentrazione della proprietà pubblica, con i propri obiettivi sociali, senza un altrettanto forte correttivo sul sistema di governance che favorisca l’autonomia gestionale.

In letteratura vi sono due approcci sul consiglio di amministrazione, il primo sostiene la necessità di indirizzare e controllare l’attività del management al fine di evitare comportamenti opportunistici (Agency Theory), l’altro favorisce autonomia manageriale considerando il manager fedele all’impresa (Stewardship Theory).

Nel caso delle public utilities il soggetto dotato di maggiore potere nel rapporto proprietà pubblica management è la proprietà, smentendo per tale via quanto previsto dall’Agency Theory, si che necessita ampliare piuttosto che restringere lo spazio di azione del management agendo sui sistemi di corporate governance pur salvaguardando gli interessi degli azionisti pubblici.

La presenza di amministratori esecutivi nel Consiglio di Amministrazione è sintomo di una maggiore partecipazione della componente manageriale negli organi di governo (Zagara, Pearce), inoltre la riunione dei ruoli dell’amministratore delegato e del presidente in un’unica persona, riducendo l’ambiguità gestionale, facilita le decisioni strategiche, rafforzando così il ruolo decisionale del management (Elefanti), anche l’allungamento della catena di governo facilita l’autonomia manageriale allontanando il luogo di formazione della decisione dagli azionisti. ...

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